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Les Leaders et leurs équipes ont-ils droit au bien être ?

A l’âge de 45 ans, Deepak Chopra a mis un terme à une éminente carrière de médecin et de dirigeant hospitalier à Boston pour lancer, en Californie, son propre centre, consacré au bien être. Quelles enseignements tire-t-il de cette expérience pour les leaders … et pour leur équipe ? Une interview passionnante !

Fatigué au travail ? Arrêtez de vous maîtriser en permanence !

Un vrai professionnel est capable de mettre de côté ses affects et ses états d’âme. Voilà aujourd’hui comment est souvent envisagé le manager ou le salarié type, ainsi que la posture attendue de sa part : la dimension personnelle et l’expression de ses émotions n’ont rien à faire au travail. Dans l’entreprise, l’agent débarrassé de ses émotions, voire de ses valeurs, ferait donc preuve de professionnalisme ?

 

Dix principes pour penser dans un monde complexe

Penser dans un monde complexe… L’affaire n’est pas simple, et pourtant nécessaire pour tout décideur. En effet, la quatrième révolution industrielle apporte son lot d’incertitudes et de défis : économiquement, l’adoption rapide de nouvelles technologies (Internet sur mobile, intelligence artificielle, big data et cloud) conduit à repenser les modèles d’affaires et les formes de l’emploi ; socialement, l’évolution du travail et le développement rapide des réseaux sociaux d’information conduisent à repenser nos modèles politiques et sociaux ; écologiquement, l’urgence climatique implique une métamorphose des modes de production… Penser dans un tel contexte nécessite donc quelques changements indispensables. « Pour manager dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux », expliquait par exemple Dominique Genelot, auteur du célèbre « Manager dans (et avec) la complexité ».

Un monde de possibilités… au bout des doigts

Chacun de nous, n’est-il pas à la recherche de cette force créatrice, cette muse intérieure, qui nous permet d’offrir le meilleur de nous-mêmes et de nos capacités ? Si les circonstances de la vie nous placent dans un milieu où l’on est peu encouragé à rechercher ce qui est enfoui en nous et qui fera notre originalité, si nous sommes plutôt forcés à imiter les autres pour être aimés, acceptés et considérés selon les critères d’un monde de mesure où chacun est jaugé et comparé par rapport à la réussite des uns et des autres, ce chemin peut nous mener à une vie misérable.

 

 

Pourquoi enseigner l’ethnographie à l’ère des big data ?

Les big data font fureur dans le milieu du management et au-delà. Les entreprises s’empressent de l’intégrer, de l’adapter et de l’exploiter au sein de leur organisation. Elles sont prêtes à recruter pratiquement tout candidat dont le CV mentionne les termes de « big data » ou d’« intelligence artificielle ». Mais que vient faire l’enseignement de l’ethnographie dans cette histoire ?

Le management “evidence based”, technique d’autodéfense ?

 Aujourd’hui, il faut « benchmarker » pour devenir une « entreprise libérée », « holacratique », une « organisation apprenante » mobilisant son « intelligence collective » en utilisant du « design thinking ». Et pourquoi pas ajouter du « big data » ou une « intelligence artificielle » – ce qui permettrait de faire du « growth hacking », voire de la « disruption », tout en restant « RSE » et « développement durable »… Rarement claires et souvent paradoxales, ces injonctions sont un marché pour les gourous, experts et autres consultants. Comment faire face à tout cela ? Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton de l’Université de Stanford ont publié en 2005 dans la célèbre Harvard Business Review un article intitule « Evidence-based management » qui peut nous éclairer.