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Penser dans un monde complexe… L’affaire n’est pas simple, et pourtant nécessaire pour tout décideur. En effet, la quatrième révolution industrielle apporte son lot d’incertitudes et de défis : économiquement, l’adoption rapide de nouvelles technologies (Internet sur mobile, intelligence artificielle, big data et cloud) conduit à repenser les modèles d’affaires et les formes de l’emploi ; socialement, l’évolution du travail et le développement rapide des réseaux sociaux d’information conduisent à repenser nos modèles politiques et sociaux ; écologiquement, l’urgence climatique implique une métamorphose des modes de production… Penser dans un tel contexte nécessite donc quelques changements indispensables. « Pour manager dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux », expliquait par exemple Dominique Genelot, auteur du célèbre « Manager dans (et avec) la complexité ».

Chacun de nous, n’est-il pas à la recherche de cette force créatrice, cette muse intérieure, qui nous permet d’offrir le meilleur de nous-mêmes et de nos capacités ? Si les circonstances de la vie nous placent dans un milieu où l’on est peu encouragé à rechercher ce qui est enfoui en nous et qui fera notre originalité, si nous sommes plutôt forcés à imiter les autres pour être aimés, acceptés et considérés selon les critères d’un monde de mesure où chacun est jaugé et comparé par rapport à la réussite des uns et des autres, ce chemin peut nous mener à une vie misérable.

Longtemps, on a présenté la compétition comme un phénomène inhérent au vivant. Désormais, explique le biologiste Pablo Servigne, la science montre au contraire l’importance de l’entraide chez les plantes, les animaux… et les hommes.

Les entraîneurs qui encouragent les sportifs par des exhortations, même positives obtiennent des résultats inférieurs aux entraîneurs silencieux, mais attentifs.

Les big data font fureur dans le milieu du management et au-delà. Les entreprises s’empressent de l’intégrer, de l’adapter et de l’exploiter au sein de leur organisation. Elles sont prêtes à recruter pratiquement tout candidat dont le CV mentionne les termes de « big data » ou d’« intelligence artificielle ». Mais que vient faire l’enseignement de l’ethnographie dans cette histoire ?

De plus en plus de chercheurs soulignent que les paradoxes, c’est-à-dire « la présence simultanée de deux éléments qui s’excluent l’un l’autre », doivent être considérés comme des figures centrales du fonctionnement des organisations …

 Aujourd’hui, il faut « benchmarker » pour devenir une « entreprise libérée », « holacratique », une « organisation apprenante » mobilisant son « intelligence collective » en utilisant du « design thinking ». Et pourquoi pas ajouter du « big data » ou une « intelligence artificielle » – ce qui permettrait de faire du « growth hacking », voire de la « disruption », tout en restant « RSE » et « développement durable »… Rarement claires et souvent paradoxales, ces injonctions sont un marché pour les gourous, experts et autres consultants. Comment faire face à tout cela ? Jeffrey Pfeffer et Bob Sutton de l’Université de Stanford ont publié en 2005 dans la célèbre Harvard Business Review un article intitule « Evidence-based management » qui peut nous éclairer.

Même s’ils sont à votre portée, ne partez pas en chasse de résultats positifs immédiats, avant d’avoir réellement pris le temps de consolider votre leadership. 

L’évaluation est un outil majeur. Elle est utilisée afin de valoriser actions et décisions, de rendre compte du chemin parcouru et de celui qu’il reste à parcourir, d’indiquer si les objectifs sont atteints et de permettre leur négociation. Mais une évaluation qui fait sens est une évaluation qui n’est pas mobilisée comme un « mythe rationnel ».

Si on pouvait travailler moins et gagner plus, dites-moi alors pourquoi cette pratique n’est pas plus répandue ?